Le processus de planification stratégique est présenté comme un véritable outil d’aide à la prise de décision dans un système organisationnel cohérent, intégré et transparent. L’information acquiert ici toutes ses lettres de noblesse.
Devant chercher à mettre à profit toutes ses forces et ses acquis et devant se préparer, face aux impératifs de l’évolution de l’environnement, à une nouvelle vision, l’entreprise d’aujourd’hui doit être suffisamment outillée pour pouvoir atteindre, dans les meilleurs rapports qualité-prix, ses objectifs dictés par un nouveau regard de vigie et de veille stratégique. L’enjeu est de taille quand on sait pertinemment que les effets attendus d’un tel processus vont être substantiellement bénéfiques pour l’ensemble de l’organisation et pour le bien-être des hommes et des femmes qui y travaillent.
S’insérant dans sa conviction ferme animée par l’esprit de changement, l’entreprise moderne qui opère dans un univers ouvert marqué par une mondialisation irréversible, tient à faire de la planification stratégique un sérieux pivot de pilotage lui permettant de mieux s’intégrer dans ce monde qui se libéralise, se multinationalise et se transnationalise.
Concrètement, le processus de réflexion et de planification stratégique qui est déjà mis en place, d’une manière structurée, dans un certain nombre d’entreprises a été ressenti aux yeux des responsables comme étant un véritable outil d’aide à la prise de décisions stratégiquement efficaces dans un système organisationnel cohérent, intégré, transparent, stimulant et rigoureux.
Dans ce système de management participatif, une grande et inévitable importance est réservée au capital et potentiel humain pris dans toutes ses dimensions. Dans ce sens, la ressource humaine disponible, qui doit s’identifier par un fort sentiment d’appartenance, va pouvoir contribuer, dans une atmosphère générale motivante, à la réussite des défis stratégiques fixés.
De même, la devise Information, devenue aujourd’hui l’une des plus importantes matières au niveau de l’intelligence stratégique et de prise de décision, va pouvoir rendre la perception des facteurs d’influence scientifiquement cernables et rapidement détectables.
Donnés seulement à titre indicatif et strictement sensibilisateur à l’égard de la nécessité du développement du réflexe stratégique, les principes fondamentaux qui sous-tendent la présente intervention s’assignent comme objectif de transmettre, dans une optique stratégique, des messages suffisamment fondés au service de toute organisation cherchant la pérennité et la performance.
Et là comme ailleurs, on ne peut faire autrement qu’adhérer à l’une des idées avancées par un expert spécialiste en matière de planification stratégique quand il dit: « Lorsque tous les détenteurs d’intérêts comprennent les besoins, les capacités, les objectifs et les contraintes des autres, la confiance s’établit, une vision commune émerge et les bases d’une action commune cohérente sont posées ». Et il rappelle dans un autre passage la constatation suivante: « Les structures organisationnelles traditionnellement hiérarchiques ne sont plus adéquates pour gérer le niveau de complexité et de diversité de nos sociétés modernes ».
Mais, que va-t-on reprocher à ces structures traditionnelles?
Six symptômes négatifs sont souvent retenus, à savoir:
– Elles ne montrent pas les processus décisionnels;
– Elles ne permettent pas de gérer les interdépendances complexes;
– Elles ne sont pas reliées à l’environnement;
– Elles ne reflètent pas les canaux décisionnels;
– Elles encouragent les luttes de territoires;
– Elles favorisent le développement des structures hiérarchiques désuètes.
A l’opposé, l’expérience montre que les entreprises qui sont devenues remarquablement dominantes sont celles qui ont opté pour les modèles organisationnels de type neurophysiologique dont les caractéristiques principales se présentent ainsi:
– s’élaborent sur des réseaux;
– s’adressent aux différents niveaux de complexité;
– montrent les interdépendances;
– illustrent les processus;
– mettent en évidence les centres décisionnels;
– favorisent les dynamiques de coopération;
– incorporent des mécanismes autocorrectifs.
Rien qu’en juxtaposant ces deux cas de figures reflétant ainsi deux modèles de sociétés complètement différents, on comprend aisément que le premier type d’entreprises sont vouées, tôt ou tard, à des situations dramatiquement chaotiques pendant que les sociétés rangées dans le deuxième rang avancent selon des rythmes de croissance parfois impressionnants.
uvrant ces derniers temps dans le sens tracé par les sociétés dites modernes grâce aux compétences de leurs hommes, fruits de longues années d’expérience, certaines entreprises continuent à déployer des efforts, même en présence des contre-courants ou contraintes, pour faire de leurs secteurs des forces d’animation économique et de jouer ainsi pleinement leur rôle en garantissant leur pérennité et en valorisant davantage leur éthique et leur image de marque.
Au-delà de la prise de conscience, ces entreprises continuent à renforcer les préalables jugés nécessaires, en s’outillant des moyens capables de les orienter, stratégiquement parlant, vers les meilleures voies possibles dans l’optique d’identifier, d’une manière organisée et argumentée, les défis à atteindre tout en tenant compte des contraintes, des menaces ou des risques qu’il va falloir mesurer scientifiquement.
Chanceux seront donc les opérateurs économiques de droit public ou privé qui auront, dans une économie à la recherche d’une croissance satisfaisante comme la nôtre et dans une société à la recherche d’un bien-être meilleur, la possibilité de bénéficier des apports positifs du management stratégique scientifiquement fondé et techniquement expérimenté.
par Abdelmoula LAKRARI
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